购物中心餐饮的兴起和外卖的盛行，让以大食代为代表的美食广场业态受到了不小冲击。然而经过半年调整，大食代逐渐走出低谷、找回自信。截至去年底，大食代华北区7家门店已全部盈利，并实现近两成的增长。大食代华北区总经理王寅虎在接受北京商报记者采访时表示，美食广场业态具有品类丰富、大众便捷以及提升中小餐企抗风险能力等特点。大批餐饮新势力的涌现，也给美食广场业态提供了充足的新鲜血液。借助集采提升利润空间、调整品牌形成优势组合，美食广场业态完全可以重现辉煌。
业绩增长近两成
采访当天，正值去年12月的业绩报表到位，王寅虎向北京商报记者介绍了他分管的华北区7家门店的业绩：“已经全部转变为盈利状态，增长幅度为15%-20%。”由于租约到期和开店策略的改变，2016年，大食代在华北区关闭了2处美食广场。目前大食代华北区包括东方广场店、北苑店、金地中心店、王府井新东安店、颐堤港店、天津大悦城店、富力城店共7家门店。
王寅虎是2015年10月就任大食代华北区总经理的。当时，受商场、购物中心成倍增长的餐饮品牌的竞争以及外卖市场带来的分流影响，大食代华北区业绩大幅下滑。从了解情况、分析现状、找到难点，到制定策略、着手调整，王寅虎花费了半年多的时间。而相应的措施落地后，整个华北区业绩也从去年6月开始扭转。
“去年7月，金地中心店营收基本与上一年持平，而北苑、颐堤港、天津大悦城等门店已经开始增长。尽管遭遇了两场大雨，美食广场的经营受到了一定的影响，但去年7月的时候仍保持与上一年持平。”王寅虎告诉北京商报记者。部分门店的表现尤为突出，如天津大悦城店去年9月的业绩甚至较上年同期增长近四成。从最新出炉的2016年业绩报表可以看到，去年华北区7处美食广场业绩整体实现了15%-20%的增长。
集采争取利润空间
在王寅虎看来，美食广场业态要想做好，首先要让厂商赚到钱。2016年，大食代华北区调整的核心思路就是“找准定位，与厂商实现共赢”。落实在具体工作上，就是帮助厂商更好地经营。
注意到消费者更愿意用循环使用的环保筷子，王寅虎对美食广场的餐具进行了更新，以免费提供可循环使用的筷子勺子替代了原先商家随餐售卖的一次性餐具。“一方面，循环使用的餐更经济环保，也符合消费者当下的消费习惯。另一方面，厂商的一次性餐具是收费的，而费用包含在日常营业额里，这就意味着这部分钱会与营业额一起参与扣点，但这部分几乎没有利润，这对厂商来说是不公平的”。
在餐具的统一上尝到了甜头，王寅虎又在餐巾纸上做起文章。通过招标找到比较可靠的餐巾纸生产厂家，集中采购餐巾纸，厂商再从大食代营运部门领用，月底在营业额中扣去相关费用。“统一大宗采购的综合效益非常可观，对于同等质量的餐巾纸，我们采购的价格只有原来厂商自行采购价格的60%，成功把每张餐巾纸的采购成本从0.04元钱降低到了0.025元。厂商免去了采购工作，整个美食广场也实现了用品品质的统一”。
王寅虎表示，后期也在考虑对整个美食广场厂商使用的主要米面粮油蔬菜等进行统一采购，在保证品质的前提下，以更大的成本优势帮助厂商争取更大的利润空间。
除了帮助厂商降底成本的各种举措之外，团队调整、电子支付、粉丝营销、外卖渠道的扩张也是去年调整的主要内容。
着重调整厂商组合
伴随着中小餐饮井喷式增长以及传统零售大量退出商业地产，早在去年初，中国烹饪协会会长姜俊贤就预测，汇聚众多小餐饮的美食广场业态将迎来发展机遇。王寅虎也表示，美食广场业态具有品类丰富、大众便捷以及强化中小餐企抗风险能力等特点，在消费者和中小餐饮企业两方的美誉度都比较高。在新的发展阶段，美食广场如果能够调整好与厂商的利益平衡、提升品质和服务，势必能够获得较大的发展优势。
与购物中心一样，美食广场也是一门组合的艺术。组合得好与不好，常常决定了美食广场的成败。“比如写字楼多的地方，米饭等主食类餐品就应该多一些；而旅游景点处的美食广场，小吃类应偏多。引流能力强的品牌最好不设置在门口位置，抗风险能力弱的品牌，放在最里面生意肯定不好。”王寅虎举了几个简单的组合例子。
王寅虎告诉北京商报记者，配合大食代美食广场的持续升级，2017年，大食代的厂商组合也将继续换血。
“第一步是淘汰一批在出品上存在一定问题的厂商以及那些本身产品、服务没有硬伤但经营方式并不适合美食广场业态的厂商，这也是2016年全年业绩的贡献来源之一。”王寅虎表示，“在之后的调整中，我们将迎合消费结构的升级和当前主流消费群体喜好的变化，更多地增加一些品质较好、较受年轻消费群体喜欢的品类和品牌。”
自有品牌的发展也是重点内容之一，早期大食代自有品牌“和牛”等曾风靡一时，但在当前市场环境中优势已经不那么明显。王寅虎表示：“顺势推出新的自有品牌非常重要，一是能够产生经营贡献，二是有一个与厂商立场一致的自有品牌，也方便我们精进对厂商的帮助和管理。”
北京商报记者 徐慧 郭白玉
